编者按：根据美国经济史学大师钱德勒的研究,企业成长史就是传统的实行家族式管理的小型企业向较大型的经理资本主义式企业发展的历史。我国许多有志于不断成长的IT企业（本文特指IT卖场中的经销商）也正在走着同样的道路,家族式管理模式是其起步的引擎,而当达到一定规模后,它又成为IT企业继续发展壮大的桎梏。本文在深入分析家族式IT企业管理模式现状的基础上,针对家族式IT企业管理模式存在的问题，提出了一些可持续发展的对策,即突破家族式管理模式，引进现代化企业制度，规范企业管理，构建合理的人才引进再生平台，引进高级管理人才——职业经理人。同时扩大经营规模，走诚信经营、专业化经营之路，努力实现可持续发展。

　　首先我们先明确一个概念，什么是家族式IT企业的管理模式？

　　按照哈佛大学教授唐纳利的观点,家族企业管理模式与其他企业形式相比，具有以下明显不同的特点。

　　（1）企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置。在这种管理模式中，企业的所有权和经营权主要控制在由血缘、姻缘、亲缘为纽带组成的家族成员手中。当企业财产为业主一人所有时，所有权和经营管理权处于高度一体化状态；当企业为家族多个成员所有时，这些成员或者他们的姻亲也享有部分经营管理权。企业控制权掌握在家族成员手中，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的家长同时也是企业创办者一人做出。

　　（2）经营者激励约束双重化。与非家族企业经营者相比，家族企业经营者的道德风险、利己的个人主义倾向发生的可能性较低。

　　（3）“具有凝聚力强的独特的企业文化。家族企业从家族成员共有的亲缘关系、共有的经历、共同的语言以及前辈的艰苦创业经历中吸取了特别的力量。家族成员把企业资产视为家族财产，把企业的业务看作是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟的家族观念意识。在这种观念意识作用下，更容易在企业内部形成较强的凝聚力。”

　　对照经济学上家族式企业的特点，我们可以这样给家族式IT企业的管理模式定义：资产（包括有形和无形资产）的所有权归一个或一些主要投资者所有,整个企业很大一部分以血缘关系或者友情关系为纽带,以一位强有力的人物为领军,实行高度集权化的管理，在有关财务政策、资源分配和人员的选拔方面尤其如此。

　　由于家族式管理模式在企业成立之初有着无可比拟的优势，笔者注意到， 这种家族式管理模式几乎成为IT卖场大多数商家初创期进行资本原始积累的唯一选择，具体原因有以下几个方面：

　　1、文化和伦理道德原因

　　从文化、伦理道德上看，我国IT企业选择家族式管理模式是儒家家族主义在经营模式上的体现。中国传统文化的主流是儒家文化，儒家家族主义特别强调家庭价值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。企业刚创立时,往往规模小,抵御风险的能力差,这时家族成员的坚定和无私就显得尤为重要了。家族企业不仅容易获得创办企业所需的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全身心地投入，在短时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

　　在经营管理过程中,家族成员比族外成员有更大的忠信度。因为家族成员之间凭借血缘关系和伦理道德建立起一个极具凝聚力的内部网络,成员之间的认同感和一体感较强,容易达成一致的目标,造就一种共患难的精神,这一切都有利于企业顺利度过创立阶段的难关。

　　2、家族式管理模式的组织成本优势

　　从现实的角度来看，IT企业选择家族式管理模式也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立新的集团认同。

　　同时在企业创立阶段能够提高管理效率,降低管理成本。家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本,能够很好地把自我激励和自我约束和谐统一起来,降低了代理成本。同时,企业刚刚成立,规模小、管理层次少、结构简单,家族式管理能够减少决策过程中的矛盾和摩擦,能够很好地根据市场各种情况及时做出决策,而且凭借“家长”的权威和尊上、忠信的观念,决策能被很好地贯彻、执行, 有利于降低书业内部的管理难度和成本，符合管理学最小代理成本原则，这也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势并较快地完成原始资本积累。

　　湖南IT行业的元老级品牌：立峰科技开发有限公司最初便是由蔡立和蔡芬艳两兄妹联合创建的，从1996年开始，经过10年的市场磨砺，这个家族式IT企业已经成一个“兄弟档”发展成一个拥有高素质、高学历、经验丰富的创业队伍的明星公司。

　　家族式管理模式对企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。但是当完成了资本的原始积累，企业开始发展壮大后，家长式的管理模式,由于缺乏来自内外有效的监控、反馈和制约，开始频频暴露出它的弊端，最终导致企业人心涣散，甚至散伙。这也就是我们经常说的：兄弟几个开公司，逃不出最终散伙的怪圈。原因不外乎以下几方面：

　　1 、产权不明晰。

　　家族式IT企业从产权分布角度来说，实际上本来就是“夫妻店、兄弟档”，能真正实行“公司制”的企业寥寥可数。这种共有式产权造成家族成员之间产权不清晰。产权又直接关系到收益权,在这种家族企业中,由于产权没有具体到人,每个人对企业做出的贡献也难以衡量,发展到一定时期,在收益分配上就产生矛盾。家族企业刚开张时,大家都有钱的出钱，有力的出力，收益的分配倒是其次的，在收益分配上不会有什么冲突。但一旦企业做大 ,利益矛盾的出现就在所难免了。由于产权并没有明确量化到个人，在后期资产的迅速增加中,谁的贡献有多大, 谁出的资产有多少，谁付出了多少劳动，难以界定。

　　2、人才管理落后。

　　做大后的家族式IT企业人才问题频频凸现。深受其文化特征的影响,家长和家族网络是选用人才、配置管理权和进行决策的基础。可以说,“家庭化”管理是家族式IT企业最基本的管理特征。这种做法在企业的起步阶段有其合理性，即企业成员忠诚度高、管理成本低、决策迅速。这既是成功的基础之一，但同时也给企业长远发展埋下了隐患：企业内部存在着差别的待人方式，自己人和外人无论是在决策的参与、利益的分配还是信任的程度上都有着明显的不同；又使其对外不能吸引优秀的专业管理人才加盟企业，对内不能有效调动能力强的“外人”的积极性,在经济全球化、管理信息化的今天,没有优秀人才的加盟,企业要获得更大的发展是难以想象的。

　　3、 规模小且布局乱。

　　虽然近年来不少家族式IT企业的渠道已自成体系，各种零售批发店面蓬勃兴起，许多IT企业店面的形象设计、门市装饰与商品陈列上具有浓郁的现代文化气息，相当有特色，但从目前家族式IT企业经营状况来看，大部分都是简单的引进加销售模式，未形成品牌经营,基本上属于一种简单的商业循环往复。

　　4、决策容易失误。

　　出现决策失误有两方面的原因,一方面,家族式IT企业创立者一般都没有经过管理方面的专门训练,经营在行，但管理素质不高,平时决策主要靠经验和“家长”的权威,随着企业规模的扩大,管理链条变长,管理层次变得复杂,管理决策难度大大超过管理者本身的能力，导致决策失误。另一方面，随着企业的逐步成长, 由于没有把企业的所有权和经营权适度分离,从而没有形成一套科学而合理的权力制衡机制,缺少内部和外部的有效监督。

　　无论从世界范围还是从中国范围来看，家族式IT企业管理模式独有的优势使其具有强大的生命力和活力。但是，许多家族式IT企业在发展过程中没能意识到本身所存在的弊端，其发展已经处于停滞不前的阶段，有的甚至出现严重的危机以至影响到企业的生存。因此，家族式IT企业必须及时做出必要的创新，制定出有利于企业可持续发展的策略。有以下几个建议可供参考：

　　1、用股份制改造的方式解决家族式IT企业产权上的问题。

　　家族式IT企业的一个核心特征是:家族所有和家族控制,即企业所有权和经营权的两权合一。为避免由于产权不明晰所引发的各种纠纷，内部产权一定要走股份化之路,即在这种家族企业内进行产权分割,把产权作为股份分给拥有产权的每一个成员。谁有多少产权是清楚的,这也就规定了每个所有者在企业内部的权利和责任的大小。

　　2 、提高家族式书业企业的管理水平 完善企业制度。

　　任何一个家族式IT企业老板在创业发展过程中，都有其在市场经营中的过人之处。也正因如此，这些老板看问题常常是从“单纯的经营角度”出发，但事实证明他们中的大多数并不是最适合的管理者。现在的家族式的IT企业在治理结构中普遍都是“少一个人”，即职业经理人。

　　职业经理人是一种既熟悉产业规律，又精通资本运营规则的高级人才，既具有良好的品德，掌握了丰富的企业管理知识、方法和手段，又具备丰富的实践经验和经营管理企业的综合领导能力，属于复合型人才。随着企业规模的不断扩大、市场竞争的不断加剧，企业无论是战略决策或是经营决策，单单依靠传统经验来进行很容易导致决策失误。依靠数据、模型和综合知识来进行决策，在这方面职业经理人具有再明显不过的优势了，他们能够通过数据熟练分析行业发展状况，同时由于拥有在多家企业从事过类似管理工作的经验，他们又具有独立的实际操作能力，能够快速进入工作状态。

　　完善企业制度，可以聘请专家管理企业，对企业各部门进行分工和统筹安排。完善企业制度主要包括:

　　（1）树立企业发展战略，树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。
　　（2）采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。
　　（3）控制是企业各项管理措施和目标得以实施的重要保证。控制决策上，主要是进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

　　3 、扩大经营规模 完善营销网络 开展连锁经营。

　　规模小、实力弱一直是制约家族式IT企业发展、影响其综合竞争力的软肋，因此，在开放的、竞争激烈的IT市场上，家族式IT企业要生存、要发展、要壮大，必须摒弃传统观念，由竞争走向合作，采取股份制形式，走联合、兼并之路，利用资本重组与企业规模有效扩张的方式，建立行业联合体，这样，才能迅速扩大规模，共同打造品牌，实现综合优势互补，由单赢走向多赢。

　　4、构建合理的人才引进再生平台。

　　家族式IT企业如果没有长远的人才战略，人才机制无法市场化，要么就是“人才不流动，死水一潭”，要么就是“铁打的营盘，流水的兵”。不能有效地培养人才和留用人才。提升家族式IT企业经营者的素质可从两方面进行：一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业首先应该了解自己企业需要什么样的人才，对外实行公开招聘。用制度化的形式来录用人才，既可以对家族成员形成一种激励和约束，也可以控制“走后门”现象的泛滥，同时还可以提高招聘质量。选拔到合适的人才后，还必须充分调动其积极性。

　　5、 开展多元化经营。

　　多元经营是指通过集中化多元经营、横向多元经营和混合多元经营三种基本形式，增加与原业务相关的新产品或服务项目，从现在市场上成功的IT企业上看，没有一家的产品线是单一的，多元化的业务构成了使得企业各个时期都能保持良好的利润点，以湖南市场上的新浪潮为例，它的产品线非常广，覆盖了PC配件，整机，网络设备，服务器，数码多个领域，这样一种产品构成确保了其在不同时期都有亮点业务。当然，对于尚在发展中，也就是处于初级累积资金阶段的家族式IT企业，笔者并不鼓励其将产品线拉得过长，那样反而难以深入。

　　李氏家族通过半个多世纪的市场洗涤，将三星公司从一家“杂货铺”发展为赫赫有名的全球500强巨头，家族式IT企业的摆脱自身弊病，引进先进管理制度无疑是一项长远而又颇具意义的命题，对照目前状况，我们也许离现代企业制度还有相当长的距离，但面对残酷的市场，我们别无选择。我们必须明确前进的方向，看到自身的差距，依靠自己的坚持和努力，走进现代企业制度的理想王国，走向成熟，走得更好、更远。