企业在起步阶段，老板或者管理者个人很多战略事情都能亲力亲为。当企业发展到一定规模，个人管理方式不足以支撑企业的运作，进而转入制度化管理方式。企业战略往往需要集体决策，而且战略的执行需要多个部门，甚至是多个分公司来共同完成，战略管理问题成为管理层最为重要的工作内容，同时也是管理层最为头疼的问题。

　　一个卓有成效的战略管控支撑体系

　　强有力的领导团队将会使公司取得超乎想象的成功。第一步，设立公司的远景。第二步，建立一个强有力的、有针对性的战略规划。第三步，将战略规划成功地表述出来。加上一个有效率的控制体系，公司的表现自然胜人一筹。

　　蓝凌根据多年对集团管控及战略管控的研究及实践，提出从一个中心(以知识与战略相融合为中心)、两个维度(战略落地纵向维度、战略管控横向维度)、七个支撑点(战略地图、运营计划、任务管理、工作总结、管理时钟、会议体系、业务报表)搭建卓有成效的战略管控支撑体系。

　　战略规划管控：战略地图

　　战略地图可以帮助企业向员工说明战略的内容以及实施战略相应的流程和支撑系统。战略地图一方面是平衡积分卡的补充，另一方面又可以与平衡积分卡相独立，但唯一不变的是战略地图的主体是战略，把战略地图体系化，并进一步颗粒化，实现动态跟踪。

　　一、 体系化

　　把企业的战略进行体系化梳理：

　　- 企业管控纵向梳理：通常有集团战略、业务群战略、具体业务单位战略。

　　- 企业职能横向梳理：可以依据价值链模型或者平衡积分卡模型进行横向体系构建，例如HR战略、研发战略、财务战略等。

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　　二、颗粒化

　　战略地图制作过程需要考虑颗粒化的维度：确定战略地图从什么维度进行构建，例如战略生命周期，战略分解阶段等维度，包括颗粒化的广度、深度与颗粒之间的关联度。

　　三、动态跟踪

　　战略地图不是一成不变的，而是随着战略的推进不断更新，高管可以清晰定位当前战略的执行情况、前期执行结果以及后期推进计划等。必须及时更新战略执行过程总结，知识支持与流程支持。

　　管理者想要的运营状态

　　“统一的计划和控制系统，战略能够顺利落地。”

　　“能有上下认同的工作目标和衡量此目标的KPI指标展改进性工作，提高工作绩效。”

　　“客观对员工工作的过程和结果进行评估.”

　　运营计划管理

　　超过72%的CEO认为成功执行战略比制定战略要难的多。 大约70%的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位。当然战略执行失败的原因有许多，正所谓“有略无术，胜日无期，有术无略，败不远矣。”由此确保战略能成功落地，企业内必须形成合适的战略执行体系以实现战略生命周期的全程管控。除了组织、文化、制度等方面的保障外，战略管控需要从以下几个层面入手：

　　第一： 搭建知识化的运营计划支撑平台。

　　u 梳理运营计划、流程、运作体系及机制，从时间与空间维度进行体系梳理。

　　u 运营计划内容梳理，包括内容及内容之间的关系。

　　u 搭建实现战略的运营支撑体系，明确计划的实现方式与单位。

　　u 对计划实施过程所需知识进行匹配。

　　u 反馈实施过程中的执行状态。

　　第二： 统一管理工作任务。

　　u 明确任务的来源、目标、资源，将所需时间、人力、财力、知识等进行任务标准化。

　　u 及时监控任务的进度。

　　u 提供任务双向沟通机制，确保质量的同时进行绩效应用。

　　第三： 沉淀流程中或任务中的知识。

　　u 作为新知识产生的源头之一，沉淀的知识需要推送或关联到必要的流程和战略执行环节中。

　　u 作为正式的渠道就业务情况进行上下级沟通。

　　报表体系

　　运营过程中，会产生对应的业务数据以及资讯，其中业务报表及KPI报表体系是反映战略执行效果最为直接的窗口。

　　在报表梳理过程中必须充分考虑以下细节：业务特性，报表之间，报表与数据之间的关系，考虑报表的内容类型等。从以下三个角度实现报表体系与战略的整合：

　　第一：从多维度构建报表分类体系

　　由于报表数据来源，所属类型，内容类型，制作主体，使用主体等都不尽相同，必须依据不同维度才能构建出企业实际所需的报表体系。

　　另外，报表的属性也是报表梳理的重要内容，一方面支撑当前报表管理，另一方面必须考虑到后期管理支持平台的实现。

　　第二：报表使用规划

　　报表与战略结合：在分类的前提下，报表可以直接动态或静态关联到运营计划的各个环节以及战略地图的各个颗粒中，实现报表与战略及运营的融合。

　　- 依照各个维度构建不同的报表中心，例如依照价值链构建销售报表中心，生产报表中心，人力资源报表中心等等。

　　- 将多维度相结合展示，例如依据报表功能与报表主体交叉展示(如示意图左)。

　　- 以管理驾驶舱形式对报表内容进行展示(如示意图右)。

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　　第三：报表体系管理

　　根据报表生命周期进行管理，确保报表及时性、准确性。同时规范报表权限，确保合适的人使用合适的报表做出正确的决策。

　　彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中谈到，管理工作卓有成效的基础是：记录时间，管理时间，统一安排时间。然而不少高层绝大多时间花费在铺天盖地的会议当中，而这些会议往往议而不决，决而不行，行而不果。英国经济学人智库对全球187个企业的研究显示企业最高行政人员平均每月大约80%的时间被用来讨论那些与公司长期价值相关性低于20%的问题。

　　如何合理安排会议的开展，让合适的人，在合适的时间，参与合适的会议是我们研究的目标。创建高效的会议运作模式必要从以下几个角度入手：

　　构建合理的会议体系：会议体系的构建必须与企业价值链、战略目标相结合，并对会议进行优先级评估，一方面推动战略的执行，另一方面有效监控战略的进展。透过与战略的融合，各管理决策者将能明确自身的会议时间安排，从而减少突发性会议的干扰，同时确保会议能在适当的时间召开。

　　梳理会议的联动关系：在体系的支持下，对会议之间的关系进行梳理能大大而提高会前准备、会中决议与会后总结的效率。

　　规范会议内容：报告标准化、议程规范化、角色清晰化、纪要有序化、任务流程化。可以从会议卡片、会议纪要模板、会议八要素等环节进行具体落实。

　　结合系统固化高效会议文化与会议机制：高效的会议必须依赖于会前准备，会中规范，与会后跟踪。在明确会议管理组织与制度的前提下，必要的IT系统是确保会议制度落地的最好途径。

　　什么是管理时钟

　　管理时钟以时钟机制同步各单位管理节奏，驱动战略执行的系统工具，主要通过规范化管理流程实现整体体系和局部组成的有序运作，可视化战略甚至企业运作的全局，最终实现各级组织的战略目标。

　　一个时钟能否精确行走，准确报时依赖于合理的时钟结构与充足的“动能”，企业管理时钟也不例外：

　　管理时钟结构

　　- 管理时钟体系规划：管理时钟可以从纵向和横向两个维度进行体系化建设。例如纵向分为：战略时钟、业务时钟、协助时钟等。必须把重要的业务、活动纳入到时钟体系中，实现全局统一管理，确保节奏一致。

　　- 管理时钟标度规划：不同时钟层级的管理活动的精细度与重要度不尽相同，必须对每个级别时钟的活动进行识别，明确其重要度、紧急度等。

　　- 管理时钟节奏规划：明确每个管理时钟的管理活动，必须对其进行节奏性规划，合理安排到时钟去。

　　管理时钟动能

　　- 管理活动执行与跟踪：战略时钟的启动需要各个管理活动的支持，相关负责人把活动反馈到时钟系统中。当时钟到达某个时点时，自动触发相关的活动并通知活动主体，当某些任务出现停滞时，自动启动“闹铃”功能。

　　- 组织及制度保障：必须通过组织保障、运作规范、运行监控确保管理时钟正常运转，例如管理时钟管理委员会，运转制度，测评与考核机制，人文动力等。

　　蓝凌从各企业的战略管控案例中总结出了一个有效的“352”实施模式，按此模式，通过细致深入的体系及相应流程、会议、知识等梳理，才能让企业的战略管控有序化，而只有在这一基础上，我们的战略管控体系才能真正“知识化”起来。