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【项目背景——东大建设简介】

江苏东大建设集团是一家以市政、水利、房建、装饰等业务为核心的大型集团化企业，拥有多项国家总承包一级资质。公司注册资本38818万元，拥有配套齐全各种类型的工程机械，总资产达10亿多元。职工总人数近1000人（含分公司），平均年综合营业额100亿元左右。

面对复杂多变的市场环境，项目管理混乱，员工工作协调慢等，整个集团急须更新管理模式。通过信息化狠抓集团的项目管理，建队伍、树品牌、立形象等。同时需量化工作和扩大产业规模为经营目标，使东大建设集团发展成为组织体系科学化、市场结构多元化、企业管理现代化的大型综合性集团企业。

【实施过程】

东大建设集团内部通过全局考虑和比较，选定了二进制公司的Colloa (10oa)协同运营系统作为改善集团运营方式、搭建信息化管理的合作伙伴。

系统上线后为东大建设梳理组织结构，完善项目招投标管理、资质管理、项目资金管理、工程报备管理、异地考勤管、监察项目动态管理等等。为东大建设构建一个流程体系在内的全面管控平台，形成了集团—工程部—经营部—资质部的结构形式，建立起了清晰的项目资质使用和招投标过程台账。同时东大建设集团结合自己行业特点和个性需求，Colloa (10oa)协同运营系统支持功能自定义。

一、集团管理实现自动化、移动化：

1、规范内部员工办公：二进制软件为东大建设梳理了上线100多个电子流程和审批表单。例如：发布公告流程、请示汇报流程、外务差旅费报销流程、物资维修流程、资金调拨流程、工程部的资金调拨、工程工资支付流程等；实现了集团和部门之间内部审批全部信息自动化。

2、精细化组织机构：打造了以集团为中心来监管分公司、业务经营部门，同时独立管理项目工程建筑的培训教育学校。实现了集团项目——》省内外招投标——》资质部——》重大项目办——》工程部——》金启南教育学校等一体化管理。

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3、灵活自定义的BPM系统：前期为东大建设上线很多流程和表单，但集团内部管理也不时在更新。确定要改动的流程和表单，集团工作人员自己就可以完成设置。

4、异地考勤管理：异地考勤主要是针对外部工地过多，每月对驻地工程人员进行考勤打卡，确保项目监理的出勤率，提高整体工程服务质量。

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5、全面移动化办公：异地招投标动态员工通过移动设备就可以及时汇报，信息有主动通知和提醒，领导在外手机实时处理审批集团的事务。实现了异地工程人员实时定位打卡，自动汇总月底考勤数据表。

二、以集团项目运作为核心

1、统一集中管理项目：集团异地招投标项目多，统一协调分配经营部、重大项目办等人员全心投入重大项目招投标。事前准备和事后准备工作都责任到人，合理分配人力资源。

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2、人员资质期限关联项目：中标的工程项目，涵盖资质证书、证照、等，项目占用期限提醒和到期自动提醒，为项目和运营提供支撑。项目自动匹配相关的人员资质证书，在项目期间处于加锁状态，不能进行任何操作。项目施工结束后，人员相关的资质证书自动回归项目组，可以重新分配。

3、项目精细化三大核心：集团整体项目分为三个阶段，同时分为三个子公司独立管理，但不独立运营。由东大建设负责招投标工作事宜，工程部负责工程服务实施，金启南负责工程施工步骤的培训等；管理上分开，但都以一个整体项目来关联，达到项目运作的最大精细化。

4、独具特色的培训管理：工程部驻场前和驻场后，特殊的工程作业步骤。所有员工都要进行统一培训和学习，由金启南培训学校负责印刷相关文档材料和组织内部培训。同时金启南培训学校也负责一些施工材料的研究和实验，事后再以新知识培训集团所有项目人员。

系统使用效果如下：

集团1000多人实行电子化办公，不再纸质线下层层递交；同时也大幅节省领导审批时间。移动办公更是领导最爱。企业运转的所有流程和审批表单都会有据可查，按需进行汇总支撑企业决策；功能支持自定义，不断优化东大集团的管理需求。通过项目招投标、工程分配、内部培训等三大模块，领导者和管理层能够及时掌握分公司、重大项目办的项目招投标情况。动态的调配工程人员，同时进行远程考勤。作为一家工程建筑集团，围绕项目的三大核心管理，提高员工作业水平和整体工作效率，用来确保每个项目的质量。

本次合作为东大建设带来了很多实质性的帮助和效益，能够从根本上满足企业的业务扩大和管理上的精益求精。东大建设与二进制公司已经合作了三年，目前东大集团又在扩展，二期业务功能已在梳理中。敬请看后续报道：