编者按：2022年，蓝凌联合神州云合，共同走访行业标杆企业，面对面与中国财务领军人物交流，共寻最前沿的业财数字化实践经验，重磅推出《2022数字化期刊——财务大咖访谈专刊》。
欣旺达电子股份有限公司创立于1997年，以锂电池电芯及模组研发、设计、生产及销售为主营业务，于2011年登陆深交所创业板。历经二十余年，公司发展成为全球锂离子电池领域的领军企业，形成了3C消费类电池、智能硬件、电动汽车电池、储能系统与能源互联网、智能制造与工业互联网、第三方检测服务六大产业群。
欣旺达一方面进行自动化产线升级改造和核心装备研发，积极探索新能源行业智能制造及数字化工厂整体解决方案；另一方面打造工业互联网平台，赋能企业数字化转型；还成立第三方检测服务平台，专注于提升产品质量，提炼行业共性技术，并积极参与国家行业标准制定。欣旺达副总裁兼财务总监肖光昱，就是推动其数字化转型的关键角色。
数字化期刊：能给我们大概介绍下您的经历么？
肖总：我的职业生涯前半段在银行工作，后半段在企业。在银行从事过会计、信贷、国际结算、风险管理等。2004年到欣旺达，主要负责三个方面：一是财务管理；二是关务、物流、进出口等业务，三是信息化建设。
数字化期刊：回想2004年刚来到欣旺达任职财务总监时，对您来说，最大的挑战是什么？
肖总：当初刚来到欣旺达，感受到最大的变化来自于从银行到民营企业工作风格及氛围的不同。在银行工作期间，各部门分工明确，员工各司其职，制度相对完善，部门间协作比较顺畅。而当时的中国民营企业刚好处在起步阶段，经营底子比较薄，各种制度仍不完善，部门之间沟通不顺畅，导致很多工作的推进需要不断催促，要人盯人，效率比较低下。
但欣旺达的客户多是世界500或行业龙头，业务量较重。对标高端客户，我们要以高标准要求自己，要全力做出优秀的产品，对管理的要求也就要提高。虽然起初有些不适应，但是欣旺达注重人才、寻求改变的理念，让我坚持了下来，专注把自己的工作做好，把自己在过往工作中积累的好的经验发挥出来。
超前财务管理理念的落地，背后是敢于带队的军师
数字化期刊：2006年，肖总就开始在公司推动“全面预算管理”。当时民营企业对这个概念都还很模糊，只有大型企业或外资企业才真正开展“全面预算管理”。
肖总：是的，一开始，我们先是要让大家知道“全面预算管理”这个概念和方式，从部门负责人推广到基层管理者再到基层员工。最初预算的结果，还只能达到30-40%的准确率，但是我们坚持做，坚持调整改进，坚信它的价值。最后，我们的预算准确度达到了90%以上。
我们每年9-10月份启动新一年的全面预算项目，到12月份就会推出下一年的全年预算报告，为新的一年的业务目标制定、考核及落实提供强有力的指导。企业战略由一个个目标去达成，经营目标细化体现在预算中，预算再分解到部门，从全年分解到月、周。
最早一批开展数字化转型，欣旺达交出优秀成绩单
数字化期刊：较早的践行“全面预算管理”，在当时少有企业能做到，您的管理理念和做法还是很超前的。而且我们了解到，您是五六年前就提出数字化转型的那批先行者之一。您能给我们介绍下欣旺达信息化、数字化建设中的一些关键过程吗？
肖总：2017年的时候，我们就开始去研发使用区块链技术，去赋予区块链技术在工业企业中的价值。到现在我们在产供销业务数字化的基础上，用区块链技术，已经建成了工业互联网平台，作为我们产、供、销等数据的收集、存储和应用的载体。企业业务经营管理中产生的数据是很有价值的，透过现象看本质，一则我们可以找到不足之处的根因，制定策略“对症下药”；二则，我们可以根据历史数据去展开对业务未来发展的预测。预则立，不预则废。
起初，这个平台是对内信息进行赋能，目的在于降本提质增效、提升客户满意度。我们在自身实践中，一步步进行打磨。我们的创始人明旺总，一直希望为中国制造业作出贡献，为提高我国整体制造水平献策献力。正所谓从产业中来，用到产业中去，在平台三四年的稳定使用之后，平台服务商开始将平台推广到更多的企业当中去，让更多企业得益。到现在，已经有欣旺达产业体系内3000多家企业，体系外4000多家企业顺利用上了这个平台。
现在也正是国家号召工业互联网建设的时候，但真正落地的产品还很少，我们的“工业互联网平台”却是非常贴切的产品，现在还有更多的企业联系参观，希望学习借鉴并应用起来。经我们综合测算，建设“工业互联网平台”，开展数字化转型升级，将带给企业30%以上的综合收益。它将帮助更多企业提高生产品质、降低成本等，为中国制造业发展带去更多的价值。
很多企业止步在数字化转型门前，犹犹豫豫没有跨进去，很大的原因在于不知道投入和产出的情况，也找不到适合的方法和路径。而我们成熟的“工业互联网平台”，对大多数企业来讲，投资回收期仅在1年之内。同时，我们的政府也在不断推出补贴政策，支持更多企业数字化升级。我认为，现在正是企业数字化转型的良好时期。
数字化期刊：将企业自身成功实践成功推广到行业中去，这很有时代价值。那么您认为，对一个企业来说，数字化转型或者升级，做到什么样的程度可以算得上成功了呢？
肖总：对于这个问题，大家的认知都还比较模糊，我们都处在探讨、发展之中。据我所知，很多企业建设了很多数字化平台，用了不少软件，但还是收效甚微。其中原因，第一，各个系统之间较为独立，所产生的数据没有互动，就是我们所称的数据、信息孤岛；第二，数据较为凌乱、可信度低。所以即便投入了很多，我认为还只是停留在信息化阶段，数据还没有发挥价值，没有被很好地利用起来。
数字化的关键就在于，数字要有价值，然后达到智能化。我们要对业务数据进行清洗，要从不同维度进行分析，让数据真实可信。比如，用大数据指导采购，对原材料行业的料工费等成本数据进行分析，对未来这个材料的涨跌进行预测，进而推出这个供应链端未来的成本趋势。这就可以为供应议价、业务报价提供决策参考，提升自身的竞争优势。再如，生产环节，我们对设备运行的各项数据进行采集分析，提出反馈，去干预、助力生产环节的优化提升。用数据实现智能化反馈、控制生产经营管理活动。
欣旺达目前产供销、财税、管理等很多领域已经快马加鞭开展数字化转型，也取得了不少明显的成效。同时也还有更多领域要逐步去推进建设。
数字化期刊：您是财务管理的领军人物，在多年来财务中心的建设中，在数字化时代、业财融合趋势下，你会比较注重对人才的选拔的哪些要求？
肖总：当年我开始提出数字化转型并去推进，一个重要的原因就是，我认为财务部门每天都在和数据打交道，对数据的应用应该是最大、最多、最广、最深的，所以一个企业的数字化转型最好先从财务部门开始，去引领、推动业务部门转型。因此，我们的财务部门员工应该要有清晰的先进的数字化理念，我们通过培训辅导、引进等方式去增加数字化人才。
财务的发展与业务、经济的发展需要保持同频，与企业信息化到数字化，再到智能化相匹配的，我们的财务要从核算会计到管理会计，再到战略会计去发展。这一个过程，也需要数字化技术进行支撑，就像每次工业革命根本上都是新技术的出现推动的。
业财税一体化是必然趋势。例如，签订购销合同是我们业务的起点，业务分为信息流和资金流，这其中，就需要财税的配合支持，协助业务开展，对业务经营进行监督、核算，反映业务的经营成果。这个过程包括企业人、财、物的投入等，将这些资源进行优化分配，就需要强调财税的科学性和合理性。
肖总最后向我们分享道，从2015年开始的ERP信息化建设，升级迭代过程中经历过坎坷，但是欣旺达还是积极寻找新的途径、换平台、加大投入，最终成功支撑业务每年60%以上的增长。同时，蓝凌办公OA系统的使用，对欣旺达集团整体办公效率的提升起到了很大的帮助。
今年，他的规划重点还是会放在数字化转型建设上，包括财税数字化、业财税一体化等。他对于企业数字化转型升级还有很多的感悟和想法，将来希望去不断实践，并将成功的经验推广出去，让更多企业受益。
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