做好减法、做准加法——专访宏运姚坚平
专访时间：2007-04-12
专访对象：杭州宏运电脑有限公司 总经理 姚坚平
IT从业时间：15年
专访背景：杭州宏运电脑有限公司成立于1995年，是由多位对IT行业有特殊感情的专业技术人员创业而成。此后，宏运人本着：诚信、敬业、勤奋、进取的公司精神，经过多年的不懈努力，宏运发展成目前年销售额过2亿元的地区性大型综合IT销售服务公司。
众所周知，宏运是浙江省内公认的OA外设类最具实力的公司，在06年更是一举拿下了亚太区惠普打印成像集团非常好的业绩表现奖的至高荣誉。同时，宏运作为卡巴斯基的华东区总代，06年的销售业绩节节攀升。那么，在宏运如此风光的成绩背后，这10多年的历程是如何走过来的呢？又是如何看待渠道扁平化的？在产品选择和产品运营上又有哪些独到之处？对业内人士又有什么好的建议？以及业内都把07年当作洗牌的一年，宏运又有怎样的规划和展望？...带着这一连串的问题，我们IT168特别专访了杭州宏运电脑有限公司的总经理——姚坚平。
IT168:姚总，您好，很高兴您能够在百忙之中抽出时间接受我们IT168的渠道专访。首先，我们知道，宏运在经历了10多年的积淀后，在浙江乃至整个华东区都有着很高的知名度，在如此风光的成绩背后，姚总请您谈一下您当初的创业时的情况？
姚总：我们公司成立的时间确实比较久了，回想过去，最早应该从1993年开始，那时侯我们是一个全民所有制的高校企业，那时侯还不叫宏运，前身叫浙江宏达教育科技开发有限公司。那个时侯各个高校都有校办企业，我们也参与进去了，整个启动资金只有15万，当初只有4个人，在文三街上只是一个很小型的电脑公司。在1994年，我们率先在杭州引入“喷墨、激光专卖”这一概念，每天在杭州日报上做广告，在文三路电脑街上已经小有名气，在当时已经和方正、建达、灵峰等都有的一拼。同样在94年，我们慢慢地拓展了全省的批发渠道，形成了自己的优势产品线。
那个公司我们一直运作到95年的11月，接着就成立了现在的宏运。96年开始和现在国内的神州数码前身（LTL联想集团CAD，联想科技外设事业部）合作，同时大量地开展操作HP产品。记得是我们把EPSON的第一款彩喷引入浙江市场，回忆起那个时侯，EPSON的喷墨、激光产品，HP的激光产品都是暴利产品，当时的经营理念就是要形成自己的产品销售优势和地位。
就当时的环境和现在对比来看，93年、94年、一直到98年，总的感觉就是那时侯的生意比较好做，那时侯我们在技术方面、人员方面都有一定的优势，所以积累比较快速，每年基本上以50%的速度递增，截至98年，我们的销售额已经过亿元。98年的时侯，过亿元的销售额在文三街上还是凤毛麟角的。当时，公司自己都没想到会发展的那么快，在那种氛围下面，整个公司的管理层面、包括员工队伍都显示了充分的信心。公司也就是在98年进入了强烈扩张期，先后在宁波、温州、上海、深圳和北京开立分公司，宁波分公司在开立当年，月销量超400万，温州分公司超300万。
现在回想起来，当初扩张的步伐还是非常深刻的，到了2002年和03年，我们开始总结自己的一些经历，由于这种扩张在管理方面没有跟上，导致了营业规模做的很大，但是利润在逐步下降，分公司陷入经营困局——不赢利，那么为什么会这样呢？主要还是当时对人的管理、以及对财务的管理没有做到位，以致于在2000年之后，我们陆续地退出了宁波、温州和上海这几个市场，当然，上海现在我们又进去了。回想过去，我们在产品的操作、管理的思路以及管理的手段都存在一些问题，所谓有得也有失，失败当中我们也看到了一些教训。
从销售的规模上来讲，在步入96、97年开始，我们的销售额基本上是以翻一翻的速度增长，到96年的下半年，我们基本上每个月的销售额都过百万，甚至数百万，公司的规模差不多也就30个人，到97年也就50个人左右，97年的销售额差不多已经有七、八千万，相对来讲利润都比较好。到了2000年左右，公司的员工数已经超过150人，而现在我们反倒没有那么多人了，虽然营业规模比原来大的多，在这里也总结出一个结论，只要管理跟上的话，人员并不是要求那么多。
那时侯产品做的很杂，包括配件类产品（CPU、内存、硬盘、主板等等），在2000年以前，我们都是以“大而全”来自诩自己。但是在2000年以后，我们也顺应了IT发展的潮流，实际上要做的好的话就做不到“大而全”，那么我们就慢慢在一些产品上开始做深度，把广度减少。品牌的运作上面优胜劣汰，把有些品牌剔除出去，然后引进一些好的品牌来操作。
IT168：在这么多年的成长历程中，您觉得有哪些事件在您的心目中对公司的发展有着深远的影响？
姚总：其实这个问题我们前面也已经谈到过了，首要的是1995年11月成立了自己的公司；1996年中单月销售额过百万，在同年底单月销售额超三百万；1997年底～98年初，公司的年销售额超亿元，在当时文三路上的销售规模进入三甲；接下来就是我们刚才也说过的，在98年，公司开始进入强烈扩张期，先后在宁波、温州开立分公司，经过两年偿试，由于管理没有跟上，分公司陷入经营困局，以致于后来的临时式撤退。而公司在经营上里程碑般的事件要算是当初在文三街IT一条街上树立了一个“喷墨和激光专卖”的特色。觉得有意思的是，我们在目前的办公场地（高新管委会）已经长达10年之久，自认为宏运是有强烈的文三街情结的公司！
IT168：作为业内资历最深的IT公司，宏运为整个浙江IT市场培养和输送了许多人才，其中有很大部分已经成就了较高的行业地位，时至今日，他们仍然十分怀念在宏运的日子，甚至，在行业内还流传着“宏运帮”这个说法。那么，姚总，请您简单地讲述一下宏运有着什么样的企业文化？
姚总：在外面确实有这么一个说法，其实我们并不赞成“宏运帮”这个说法，我们称之为“宏运大家庭”，这是我们QQ群组的名称。宏运在自己探索的管理思想上深刻地影响着现在的宏运人以及曾经的宏运人，我相信离开宏运的人到目前为止绝大部分都是很怀念在宏运一起度过的时光的。我认为很重要的一点就是雇主的人格魅力，作为雇主，我始终真心地希望宏运人能够成功（无论是在公司的，还是已经离开公司的），这就是为什么很多离开的人还会和宏运保持着密切合作、甚至重新回来的原因。宏运的企业文化对他们的影响还是很大的，包括管理上的影响和思路上的影响，都是非常深刻的。他们现在很多人在经营企业当中，管理的思路还是借鉴宏运的。应该说大家之间的感情确实是比较深的，因为这些人在进我们公司之前，有些都还是毕业生，我把这个称之为“宏运提供给他们在IT整个行业的一个初恋”，初恋往往是最为难忘的。让我最为感动的是：在去年2月的公司年会上，我们临时统计了一下，在职的员工，在宏运工作时间超5年以上的有30人之多！超8年的有8人！
IT168：众所周知，宏运是浙江省内公认的OA外设类最具实力的公司，在06年更是一举拿下了亚太区惠普打印成像集团非常好的业绩表现奖的至高荣誉。目前而言IT行业竞争十分激烈，请问您在公司的产品运营上有哪些独到之处？
姚总：从我们跟HP公司10几年的合作来看，我们在HP的品牌操作上面确实是比较强的，厂商也比较认可我们。在HP外设的商用产品线、消费类产品线以及耗材产品线当中，我们几乎在浙江将近5、6年的历程当中都是排在前三位的，甚至长年稳据第一，所以在这些方面的根基包括产品操盘方面我们的影响都是比较大的。同时我们也觉得，HP这个品牌给我们公司带来了很多无形的资产。而在产品运营方面，我觉得只有长年保持对品牌的运作，产品种类的专注度，在产品利润日益下降的情况下，只有在产品上做大、做深，在渠道上做大广度，才有可能立于不败之地。我们始终坚持：客户至上，双赢的观念。我们常说让客户得到实惠、利益是我们最值得愉快的事情。
IT168：据我所知，贵公司历来都是走多品牌运作的路线，其中包括HP、EPSON、佳能等多个OA类知名品牌，那么在这么多个品牌的运作过程中，您是怎么协调这几个品牌间的竞争关系？并都能够取得如此骄人的成绩？
姚总：刚才我们也提到了，在2003年之前，我们是一个“大而全”的公司，什么品牌来找我们，只要我们能卖的、能做的全部接下。而在03年以后，我们也开始有选择的去做，毕竟每个公司在定期当中的资源都是有限的，品牌做的越多就意味着人员在扩大，资金要增加，场地也要增加，也就是说所有的资源都要调配过来。虽然我们一直在运作多个品牌，但是我们都是在操作共性的产品。利用各品牌、各产品不同的差异化优势，来组合到我们的渠道、客户当中。但是也感觉到了这几年来各厂商竞争的激烈程度，我们也逐渐有重点的去操作少数的几个品牌，比如HP。集中自己的优势资源，去把渠道、市场做深、做强。从产品线上来讲，我们也是用这种原则去做一个取舍，我们现在要处理的问题就是如何去做“减法”，我的一个观点就是做好“减法”，同时做准“加法”。我们做“加法”的时侯，一定要选择准确。
IT168：我们知道贵公司目前是卡巴斯基的华东区总代，在去年销售业绩上节节攀升。但是，卡巴斯基在刚进入中国市场时基本上是鲜为人知的，您当初是怎么独具慧眼的选择了卡巴斯基这个产品？
姚总：2004年下半年，我们开始接手卡巴斯基的华东区市场，当时几乎10个人中有9人是不知道卡巴斯基的。那时侯在04年下半年之前，卡巴斯基在国内的销售阻力是非常大的，它在外面有很多坏账。那么我们为什么会接手过来？就是因为卡巴斯基的杀毒效果非常好，在国外有很高的市场份额。只是在国内没有人去推广，渠道做的也不好，产品当时的价格高高在上，定价、定位都不合理。在经过我们和厂商的不断沟通与调整，无论在产品性能、价位还是渠道管理等方面都有了长足的进步，因此到06年上半年，卡巴斯基逐步被市场所接受。到06年下半年，产品进入暴发期，短短几个月内，光是卡巴斯基单机版的销售就已经突破每月两万套。
而且需要提到的一点就是，全部销售我们都是做到款到发货，这点在现在这个IT市场的产品操作上是非常难能可贵的，而且经销商对渠道的满意度很高，4月24日将在杭州召开华东区网络安全产品的渠道大会，参会的核心经销商已过百家。
总的来说，卡巴斯基这块市场的需求是暴发式的，对于公司来讲，在这个区域里面，我们切入了这个需求的一个暴发期，这时侯我们的成功性就比较大，而且我们以后的一个思路就是要能控的住局面，我们往往去做的就是独家，虽然这样的做法在前期的压力会比较大，困难也会比较多，但是我认为解决了以后，这个就没什么大问题了。今年，我们还引进了Novell的网络安全产品，我们同样签了华东区的总代，我们现在都会去做一些有准备的产品，很盲目的去做是不可能的。而Novell的网络安全产品相对比较高端，卡巴斯基主要是以防毒杀毒为主，Novell则在整个网络的生命周期方面做的比较到位。比方如：整个单位的局域网内，某一个配置在某一天晚上它少了，比如说内存条少了一根，它就会报警，它是这方面的安全做的比较好，当然，这只是一个很小的例子。
IT168：在趋向于渠道扁平化的今天，象宏运这样在渠道内植耕多年的知名企业，您是如何看待当前的这种大趋势的？
姚总：我的理解是消费类产品将是扁平化的重点市场，商用产品次之。而随着网络的宣传介入，导致了扁平化的加剧。扁平化其实是任何一家厂商的最终目的，其实厂商都希望扁平化。经销商只有在产品运作上加强深度，扎根自身的渠道建设，才能立于不败之地。服务将是以后经销商提高自身价格的唯一出路。
从我们的感受来看，我们公司作为一个经销商，要在扁平化当中充当一个很重要的角色，比如说我们在整个区域中都能够把控，那么这个扁平化的工作就变成我来做了，并不是厂商来做。当然，厂商也有可能把我甩了，但是随着时间的推移，它甩的难度将会越来越大，等我扁平化做完以后、根基扎稳以后、渠道建设好以后，它想甩都甩不掉了，它只能和我一起共同开拓这个市场。
IT168：姚总，对于现在有很多想做或者在做这块市场的人，您有没有好的建议可以提一下的？
姚总：外设从这一个产品类上来讲，在所有IT产品里面，算是一个比较老的产品，不像数码这类产品是比较新兴的。在这个老产品线当中，也是经过了大浪淘沙的，那么我的一个感觉是，作为一个新的公司来发展的话，不应该把外设当作主营产品，因为再切入进来做已经很难，毕竟老产品线格局都已经在了，新人进来做也很难分到一杯羹，我们做了这么多年也只能把深度做深。
IT168：业内都把07年当作洗牌的一年，您在新的一年里，您对公司的发展有怎样的规划和展望？
姚总：07年作为新的一年，我们最主要的就是能够比较好的做好“减法”，无论是渠道上建设，还是与厂商的合作。我的理解是，现在的厂商在和你的合作上负面会占的比重比较多，因为现在生意做的这么大的一个规模以后，其实厂商给你的压力会给你的公司带来一定的拖累。比如说你现在规模做的很大，再要往上做的话，实际上是很累的，你必须根据厂商的这种策略来调节，或者把某些产品线砍掉。那么我们在07年当中一定会坚持以“回报”为基准，回报低的就会少做。这个“回报”我指的不但但是利润的回报，还有渠道的回报，它是一种综合的回报。所以在07年当中我们一定要做好“减法”、做准“加法”，调整有限的资源、切入到回报最高的产品、渠道、客户中去。我认为这件事情做好以后，对我们今年、明年的发展都会带来深远的意义。
专访对象：杭州宏运电脑有限公司 总经理 姚坚平
IT从业时间：15年
专访背景：杭州宏运电脑有限公司成立于1995年，是由多位对IT行业有特殊感情的专业技术人员创业而成。此后，宏运人本着：诚信、敬业、勤奋、进取的公司精神，经过多年的不懈努力，宏运发展成目前年销售额过2亿元的地区性大型综合IT销售服务公司。
众所周知，宏运是浙江省内公认的OA外设类最具实力的公司，在06年更是一举拿下了亚太区惠普打印成像集团非常好的业绩表现奖的至高荣誉。同时，宏运作为卡巴斯基的华东区总代，06年的销售业绩节节攀升。那么，在宏运如此风光的成绩背后，这10多年的历程是如何走过来的呢？又是如何看待渠道扁平化的？在产品选择和产品运营上又有哪些独到之处？对业内人士又有什么好的建议？以及业内都把07年当作洗牌的一年，宏运又有怎样的规划和展望？...带着这一连串的问题，我们IT168特别专访了杭州宏运电脑有限公司的总经理——姚坚平。
 杭州宏运电脑有限公司的总经理——姚坚平
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姚总：我们公司成立的时间确实比较久了，回想过去，最早应该从1993年开始，那时侯我们是一个全民所有制的高校企业，那时侯还不叫宏运，前身叫浙江宏达教育科技开发有限公司。那个时侯各个高校都有校办企业，我们也参与进去了，整个启动资金只有15万，当初只有4个人，在文三街上只是一个很小型的电脑公司。在1994年，我们率先在杭州引入“喷墨、激光专卖”这一概念，每天在杭州日报上做广告，在文三路电脑街上已经小有名气，在当时已经和方正、建达、灵峰等都有的一拼。同样在94年，我们慢慢地拓展了全省的批发渠道，形成了自己的优势产品线。
那个公司我们一直运作到95年的11月，接着就成立了现在的宏运。96年开始和现在国内的神州数码前身（LTL联想集团CAD，联想科技外设事业部）合作，同时大量地开展操作HP产品。记得是我们把EPSON的第一款彩喷引入浙江市场，回忆起那个时侯，EPSON的喷墨、激光产品，HP的激光产品都是暴利产品，当时的经营理念就是要形成自己的产品销售优势和地位。
就当时的环境和现在对比来看，93年、94年、一直到98年，总的感觉就是那时侯的生意比较好做，那时侯我们在技术方面、人员方面都有一定的优势，所以积累比较快速，每年基本上以50%的速度递增，截至98年，我们的销售额已经过亿元。98年的时侯，过亿元的销售额在文三街上还是凤毛麟角的。当时，公司自己都没想到会发展的那么快，在那种氛围下面，整个公司的管理层面、包括员工队伍都显示了充分的信心。公司也就是在98年进入了强烈扩张期，先后在宁波、温州、上海、深圳和北京开立分公司，宁波分公司在开立当年，月销量超400万，温州分公司超300万。
现在回想起来，当初扩张的步伐还是非常深刻的，到了2002年和03年，我们开始总结自己的一些经历，由于这种扩张在管理方面没有跟上，导致了营业规模做的很大，但是利润在逐步下降，分公司陷入经营困局——不赢利，那么为什么会这样呢？主要还是当时对人的管理、以及对财务的管理没有做到位，以致于在2000年之后，我们陆续地退出了宁波、温州和上海这几个市场，当然，上海现在我们又进去了。回想过去，我们在产品的操作、管理的思路以及管理的手段都存在一些问题，所谓有得也有失，失败当中我们也看到了一些教训。
从销售的规模上来讲，在步入96、97年开始，我们的销售额基本上是以翻一翻的速度增长，到96年的下半年，我们基本上每个月的销售额都过百万，甚至数百万，公司的规模差不多也就30个人，到97年也就50个人左右，97年的销售额差不多已经有七、八千万，相对来讲利润都比较好。到了2000年左右，公司的员工数已经超过150人，而现在我们反倒没有那么多人了，虽然营业规模比原来大的多，在这里也总结出一个结论，只要管理跟上的话，人员并不是要求那么多。
那时侯产品做的很杂，包括配件类产品（CPU、内存、硬盘、主板等等），在2000年以前，我们都是以“大而全”来自诩自己。但是在2000年以后，我们也顺应了IT发展的潮流，实际上要做的好的话就做不到“大而全”，那么我们就慢慢在一些产品上开始做深度，把广度减少。品牌的运作上面优胜劣汰，把有些品牌剔除出去，然后引进一些好的品牌来操作。
IT168：在这么多年的成长历程中，您觉得有哪些事件在您的心目中对公司的发展有着深远的影响？
姚总：其实这个问题我们前面也已经谈到过了，首要的是1995年11月成立了自己的公司；1996年中单月销售额过百万，在同年底单月销售额超三百万；1997年底～98年初，公司的年销售额超亿元，在当时文三路上的销售规模进入三甲；接下来就是我们刚才也说过的，在98年，公司开始进入强烈扩张期，先后在宁波、温州开立分公司，经过两年偿试，由于管理没有跟上，分公司陷入经营困局，以致于后来的临时式撤退。而公司在经营上里程碑般的事件要算是当初在文三街IT一条街上树立了一个“喷墨和激光专卖”的特色。觉得有意思的是，我们在目前的办公场地（高新管委会）已经长达10年之久，自认为宏运是有强烈的文三街情结的公司！
IT168：作为业内资历最深的IT公司，宏运为整个浙江IT市场培养和输送了许多人才，其中有很大部分已经成就了较高的行业地位，时至今日，他们仍然十分怀念在宏运的日子，甚至，在行业内还流传着“宏运帮”这个说法。那么，姚总，请您简单地讲述一下宏运有着什么样的企业文化？
姚总：在外面确实有这么一个说法，其实我们并不赞成“宏运帮”这个说法，我们称之为“宏运大家庭”，这是我们QQ群组的名称。宏运在自己探索的管理思想上深刻地影响着现在的宏运人以及曾经的宏运人，我相信离开宏运的人到目前为止绝大部分都是很怀念在宏运一起度过的时光的。我认为很重要的一点就是雇主的人格魅力，作为雇主，我始终真心地希望宏运人能够成功（无论是在公司的，还是已经离开公司的），这就是为什么很多离开的人还会和宏运保持着密切合作、甚至重新回来的原因。宏运的企业文化对他们的影响还是很大的，包括管理上的影响和思路上的影响，都是非常深刻的。他们现在很多人在经营企业当中，管理的思路还是借鉴宏运的。应该说大家之间的感情确实是比较深的，因为这些人在进我们公司之前，有些都还是毕业生，我把这个称之为“宏运提供给他们在IT整个行业的一个初恋”，初恋往往是最为难忘的。让我最为感动的是：在去年2月的公司年会上，我们临时统计了一下，在职的员工，在宏运工作时间超5年以上的有30人之多！超8年的有8人！
IT168：众所周知，宏运是浙江省内公认的OA外设类最具实力的公司，在06年更是一举拿下了亚太区惠普打印成像集团非常好的业绩表现奖的至高荣誉。目前而言IT行业竞争十分激烈，请问您在公司的产品运营上有哪些独到之处？
姚总：从我们跟HP公司10几年的合作来看，我们在HP的品牌操作上面确实是比较强的，厂商也比较认可我们。在HP外设的商用产品线、消费类产品线以及耗材产品线当中，我们几乎在浙江将近5、6年的历程当中都是排在前三位的，甚至长年稳据第一，所以在这些方面的根基包括产品操盘方面我们的影响都是比较大的。同时我们也觉得，HP这个品牌给我们公司带来了很多无形的资产。而在产品运营方面，我觉得只有长年保持对品牌的运作，产品种类的专注度，在产品利润日益下降的情况下，只有在产品上做大、做深，在渠道上做大广度，才有可能立于不败之地。我们始终坚持：客户至上，双赢的观念。我们常说让客户得到实惠、利益是我们最值得愉快的事情。
IT168：据我所知，贵公司历来都是走多品牌运作的路线，其中包括HP、EPSON、佳能等多个OA类知名品牌，那么在这么多个品牌的运作过程中，您是怎么协调这几个品牌间的竞争关系？并都能够取得如此骄人的成绩？
姚总：刚才我们也提到了，在2003年之前，我们是一个“大而全”的公司，什么品牌来找我们，只要我们能卖的、能做的全部接下。而在03年以后，我们也开始有选择的去做，毕竟每个公司在定期当中的资源都是有限的，品牌做的越多就意味着人员在扩大，资金要增加，场地也要增加，也就是说所有的资源都要调配过来。虽然我们一直在运作多个品牌，但是我们都是在操作共性的产品。利用各品牌、各产品不同的差异化优势，来组合到我们的渠道、客户当中。但是也感觉到了这几年来各厂商竞争的激烈程度，我们也逐渐有重点的去操作少数的几个品牌，比如HP。集中自己的优势资源，去把渠道、市场做深、做强。从产品线上来讲，我们也是用这种原则去做一个取舍，我们现在要处理的问题就是如何去做“减法”，我的一个观点就是做好“减法”，同时做准“加法”。我们做“加法”的时侯，一定要选择准确。
IT168：我们知道贵公司目前是卡巴斯基的华东区总代，在去年销售业绩上节节攀升。但是，卡巴斯基在刚进入中国市场时基本上是鲜为人知的，您当初是怎么独具慧眼的选择了卡巴斯基这个产品？
姚总：2004年下半年，我们开始接手卡巴斯基的华东区市场，当时几乎10个人中有9人是不知道卡巴斯基的。那时侯在04年下半年之前，卡巴斯基在国内的销售阻力是非常大的，它在外面有很多坏账。那么我们为什么会接手过来？就是因为卡巴斯基的杀毒效果非常好，在国外有很高的市场份额。只是在国内没有人去推广，渠道做的也不好，产品当时的价格高高在上，定价、定位都不合理。在经过我们和厂商的不断沟通与调整，无论在产品性能、价位还是渠道管理等方面都有了长足的进步，因此到06年上半年，卡巴斯基逐步被市场所接受。到06年下半年，产品进入暴发期，短短几个月内，光是卡巴斯基单机版的销售就已经突破每月两万套。
而且需要提到的一点就是，全部销售我们都是做到款到发货，这点在现在这个IT市场的产品操作上是非常难能可贵的，而且经销商对渠道的满意度很高，4月24日将在杭州召开华东区网络安全产品的渠道大会，参会的核心经销商已过百家。
总的来说，卡巴斯基这块市场的需求是暴发式的，对于公司来讲，在这个区域里面，我们切入了这个需求的一个暴发期，这时侯我们的成功性就比较大，而且我们以后的一个思路就是要能控的住局面，我们往往去做的就是独家，虽然这样的做法在前期的压力会比较大，困难也会比较多，但是我认为解决了以后，这个就没什么大问题了。今年，我们还引进了Novell的网络安全产品，我们同样签了华东区的总代，我们现在都会去做一些有准备的产品，很盲目的去做是不可能的。而Novell的网络安全产品相对比较高端，卡巴斯基主要是以防毒杀毒为主，Novell则在整个网络的生命周期方面做的比较到位。比方如：整个单位的局域网内，某一个配置在某一天晚上它少了，比如说内存条少了一根，它就会报警，它是这方面的安全做的比较好，当然，这只是一个很小的例子。
IT168：在趋向于渠道扁平化的今天，象宏运这样在渠道内植耕多年的知名企业，您是如何看待当前的这种大趋势的？
姚总：我的理解是消费类产品将是扁平化的重点市场，商用产品次之。而随着网络的宣传介入，导致了扁平化的加剧。扁平化其实是任何一家厂商的最终目的，其实厂商都希望扁平化。经销商只有在产品运作上加强深度，扎根自身的渠道建设，才能立于不败之地。服务将是以后经销商提高自身价格的唯一出路。
从我们的感受来看，我们公司作为一个经销商，要在扁平化当中充当一个很重要的角色，比如说我们在整个区域中都能够把控，那么这个扁平化的工作就变成我来做了，并不是厂商来做。当然，厂商也有可能把我甩了，但是随着时间的推移，它甩的难度将会越来越大，等我扁平化做完以后、根基扎稳以后、渠道建设好以后，它想甩都甩不掉了，它只能和我一起共同开拓这个市场。
IT168：姚总，对于现在有很多想做或者在做这块市场的人，您有没有好的建议可以提一下的？
姚总：外设从这一个产品类上来讲，在所有IT产品里面，算是一个比较老的产品，不像数码这类产品是比较新兴的。在这个老产品线当中，也是经过了大浪淘沙的，那么我的一个感觉是，作为一个新的公司来发展的话，不应该把外设当作主营产品，因为再切入进来做已经很难，毕竟老产品线格局都已经在了，新人进来做也很难分到一杯羹，我们做了这么多年也只能把深度做深。
IT168：业内都把07年当作洗牌的一年，您在新的一年里，您对公司的发展有怎样的规划和展望？
姚总：07年作为新的一年，我们最主要的就是能够比较好的做好“减法”，无论是渠道上建设，还是与厂商的合作。我的理解是，现在的厂商在和你的合作上负面会占的比重比较多，因为现在生意做的这么大的一个规模以后，其实厂商给你的压力会给你的公司带来一定的拖累。比如说你现在规模做的很大，再要往上做的话，实际上是很累的，你必须根据厂商的这种策略来调节，或者把某些产品线砍掉。那么我们在07年当中一定会坚持以“回报”为基准，回报低的就会少做。这个“回报”我指的不但但是利润的回报，还有渠道的回报，它是一种综合的回报。所以在07年当中我们一定要做好“减法”、做准“加法”，调整有限的资源、切入到回报最高的产品、渠道、客户中去。我认为这件事情做好以后，对我们今年、明年的发展都会带来深远的意义。
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