戴尔从1998年起就已经开始销售办公产品，而并不是自2003年才开始销售，只是自有品牌和销售是两码事，这和目前渠道的代理和自由品牌有点类似，这点相信大家也清楚，只是当时办公产品是作为PC的补充，并没有想到占据了决定整个企业发展前途的重要地位。

    当时戴尔销售了惠普的打印机、PDA 等产品。转变起源于2002年7月，当时戴尔总裁罗林斯在接受德克萨斯一家新闻报纸采访时表示“Dell考虑进军打印机市场，并且最快将在年底推出自有品牌的打印机”。惠普马上作出了硬件的抗拒态度，并在4天内，就决定停止与戴尔多年的合作，不再将打印机、数码相机、扫描仪等产品出售给戴尔。

    惠普和戴尔作出这样的决定也是出自深思熟虑的。惠普方面认为，自己掌握了核心技术是其最大的竞争力，戴尔没有自己的打印机生产线，在研发、专利及制造经验为零，不会对惠普造成太大影响。不过戴尔则显然另有想法，它通过联合惠普的竞争对手来粉碎惠普的技术封锁。

    比如利盟，由前IBM 打印机部门独立出来的公司，在低成本喷墨打印机和激光打印机硬件生产处于和惠普处于同一生产线，它为戴尔OEM 打印机产品。此外戴尔还引入了三星、柯达、富士施乐等全球范围的制造商，企图博采众长加上自己的销售模式来对抗惠普的技术。

    事实上，多样化是当今国际市场的一个重要特征，没有一个企业能垄断所有市场，市场上充满了竞争者。国际大公司都通过自己的伙伴甚至竞争对手定牌加工产品以扩大自己的产品线，满足客户的多样化需求，连惠普都在佳能公司定牌生产激光打印机的引擎。特别是国际上一些规模较小的公司，创新能力很强，往往掌握着一些可以与国际大公司分庭抗礼的核心技术与专利。